(4 minutit lugemist)
Kas on olemas ideaalset juhti ja juhtimisstiili? Tõenäoliselt mitte. Iga organisatsioon, nagu ka iga inimene, liigub ajas ja ruumis, koos pidevalt muutuvate vajaduste ja sihtidega, ning mis ühes olukorras töötab, võib teises saada takistuseks. IT-valdkonnas, kus muutused on pigem kiired, on eriti oluline tajuda, milline juhtimisviis sobib just antud ajahetkel.
Hea näide sellest, kuidas erinevad juhid võivad samas organisatsioonis jätta väga erineva jälje, on Microsoft. Kui Steve Ballmer kehastas klassikalist tulemusele orienteeritud “ülemust”, siis tema järeltulija Satya Nadella on pigem “coachiv” visionäär ja mentor. Aga millist mõju need kaks täiesti eriilmelist juhti tegelikult avaldasid maailma ühele suurimale tehnoloogiaettevõttele?
Steve Ballmer – agressiivne strateeg ja stabiilsuse tagaja
Steve Ballmer liitus Microsoftiga juba 1980. aastal ning sai 2000. aastal Bill Gatesi järglaseks tegevjuhi rollis. Tema juhtimistiil Microsofti eesotsas oli karismaatiline, jõuline ja tugevalt tulemustele suunatud. Teda tunti energiliste esinemiste ja kompromissitu fookuse poolest kasumile, turupositsioonile ja olemasoleva skaleerimisele. Ballmeri juhtimisperioodil kolmekordistus Microsofti müügitulu ning ettevõte muutus finantsiliselt erakordselt tugevaks. Juhtimisstiililt oli ta klassikaline “ülemus” tüüpi juht – otsustaja, strateeg ja kontrollija ühes isikus. Sellega kaasnesid paraku aga ka puudused. Ballmeri ajastu Microsoft jäi näiteks maha mobiilirevolutsioonist, mida vedasid nüüd hoopis Apple ja Google. Riskikartlikkus ja konservatiivne tooteportfell ei soosinud murrangulisi uuendusi ettevõttes. Nokia telefonide valdkonna ost oli küll justkui julge, ent lõpuks siiski ebaõnnestunud katse tuua Microsoft tagasi mobiiliturule, kuna ka Nokia ise oli vastava momentumi maha maganud ja oli kinni jäänud sarnastesse väljakutsetesse, püüdes oma olemasolevaid iganenud tehnoloogiaid sobituma panna uude maailma, mis neid enam ei vajanud ja kus nad enam tarbijale oodatud väärtust ja konkurentide eeliseks saanud head kasutuskogemust luua ei suutnud. Microsofti sisekultuuris valitses sel ajal aga “kõiketeadjate” hoiak, mis tõi kaasa terava sisekonkurentsi ja jättis vähe ruumi eksperimenteerimiseks. Tulemuseks oli justkui suur ja tugev, ent paraku mitte paindlik ettevõte. Ja kui uued trendid pead tõstma hakkasid, ei olnud enam piisavalt manööverdusruumi, et oma enda ümber ehitatud tugevast kastist välja murda.
Satya Nadella – coach, kes tõi hinge tagasi
Satya Nadella on India päritolu USA IT-visionäär, kes liitus Microsoftiga 1992 aastal ja tõusis Microsofti tippjuhiks Ballmeri järglasena 2014 aastal. Tema haridustaust, isiksustüüp ning kogemus pilvetehnoloogiate arendamisel, andsid talle suurepärase positsiooni juhtida Microsoft uude ajajärku. Nadella juhtimisstiili võib kirjeldada kui coachivat ja mentorlikku. Erinevalt Ballmerist ei ole ta käskiv ülemus, vaid pigem empaatiline ja kaasav liider, kes julgustab teisi õppima ja arenema. Tegevjuhi rolli astudes leidis ta eest organisatsiooni, kus valitses “kontrolli kultuur” ja areng oli pidurdunud. Ta asus teadlikult seda toksiliseks kujunenud kultuuri lammutama. Nadella on ise öelnud, et soovis muuta Microsofti eelpoolgi mainitud “kõiketeadjate kultuuri” “kõikeõppijate kultuuriks”. Ta väärtustab väga meeskonnatööd ja tõi Microsofti tagasi ka eksperimenteerimiskultuuri, kus vead on loomulikud, kui neist õpitakse ning kus keegi ei tunneks, et ebaõnnestumine oleks kuidagi karistatav. Strateegiliselt viis Nadella Microsofti fookuse pilveteenustele ja tehisintellektile, investeerides julgelt tulevikutehnoloogiatesse. Need riskantsed, ent läbimõeldud investeeringud koos toetavate organisatoorsete muudatustega on end ka õigustanud – Microsoft on Nadella käe all mitmekesistanud oma tulubaasi ning tõusnud taas tehnoloogiavaldkonna etteotsa.
Steve Ballmeri ja Satya Nadella näitel näeme kahe täiesti erineva juhtimisstiili mõju suurettevõtte käekäigule. Ballmer kui “ülemus” kehastas juhtimisparadigmat, mis rõhutas olemasoleva äri kindlustamise vajadust – ta saavutas sellega tol hetkes mõõdetava kasvu ja kasumi, kuid jäi tagasihoidlikuks revolutsiooniliste uuenduste juurutamisel. Nadella kui visionäärne “coach” esindab jällegi vastupidist lähenemist – transformatsioonilist juhtimist, mis seab esikohale innovatsiooni, pikaajalise väärtuse loomise ja töötajate arengu, mis on aidanud Microsoftil murda end taaskord turuliidrite sekka ka uute ja tulevikku vaatavate tehnoloogiate arendamisel ja müümisel.
Ballmeri ja Nadella kontrast illustreerib hästi, kuidas “oleviku kaitsmise ja tuleviku nimel investeerimise” tasakaal on juhtimises olulise tähtsusega. Lõppkokkuvõttes peaks iga (IT) juht teadvustama oma loomupäraseid tugevusi, mis puudutavad tema juhtimisstiili ning mingite piirideni on kõigil võimalik seda ka vastavalt olukorrale kohandada. Küll aga peab juhil olema piisavalt eneseanalüüsioskust ja julgust, et vajadusel anda teatepulk üle uuele juhile, kelle stiil ja kogemused ettevõtet vajalikus järgmises arengufaasis paremini edasi viiksid. Microsoft on hea näide, kuidas ettevõte sai uue hingamise, kui ülemuse toolilt astus maha tulemustele orienteeritud juht ja sinna asus visionäärist mentor, kes avas tee järgmisele ajastule, ent sama hästi võib ettevõte jõuda ka faasi, mis vajaks hoopis vastupidist muutust.
https://inspirepreneurmagazine.com/steve-ballmers-microsoft-journey-triumphs-and-trials/
https://www.wsj.com/video/satya-nadella-the-learn-it-all-does-better-than-the-know-it-all/D8BC205C-D7F5-423E-8A41-0E921E86597C
https://fortune.com/2024/05/20/satya-nadella-microsoft-culture-growth-mindset-learn-it-alls-know-it-alls/
https://knowledge.insead.edu/strategy/strategic-decisions-caused-nokias-failure
Lisa kommentaar